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浅论房地产项目管理者的领导11力
2020-10-14 10:51:58 来源: 作者:何志锋 【 】 浏览:45次 评论:0
浅论房地产项目管理者的领导力

背景:

    2018年末,感恩公司的支持,我有幸能参加了徐老师的广东丰源“TIMS中层干部八大核心管理技能培训”研修班。通过课程的学习和感悟,使我对房地产项目管理者的能力认识更加丰满。

    最近我阅读了一篇房地产微信公众号的文章,内容是论述房地产项目管理者需要具备的11种能力。因有了“TIMS管理技能”培训的基础,我对文章里描述的能力及其要求有很深的体会。本文就是我对这11种能力的理解,再结合徐老师“TIMS管理技能”课程内容,思考融汇后的一些想法与体会。分享大家,请多指正。



一、职业定位

    房地产项目管理者,是需要一个能够对项目从前期调研、产品定位、规划设计、工程管理、成本控制、营销策划等全流程的操控,且具有卓越的计划、组织、协调和沟通能力的人。管理者的领导力,表现为:在一定资源条件下,带领团队取得高绩效的能力。这不是单纯的掌握新业务能力的问题,而是更要掌握因面临经营管理的转变,不得不改变思维模式的创造力的问题。 俗话说,不想当将军的士兵不是好士兵。作为一个从业已久的房地产中层人员,应该把成为卓越项目管理者作为自己的更高的职业目标的追求。

二、问题与挑战
    房企项目管理者需要对多业务部门进行管理,但较多时候项目人员都是由各自专业线上的部门人员提拔,综合型的管理人员较难培养。如工程型的项目管理者在计划达成、高效执行和自我控制上有明显优势;行政型的项目管理者则在跨部门协作、主动推进和应变能力上交强;财务运营型的项目管理者对项目成本、现金流把控等以及战略思维几个点上会较关注;营销型项目管理者对人才培养、团队激励和有效决策等问题上是强项,等等。在市场好的时候,任何一种类型的项目管理者都感觉能独当一面,但在市场下行时,经常会有计划赶不上变化的突发危机,这时候,管理型的项目管理者对各类情况的风险控制会呈现出较大优势,更有利于项目的平稳过渡。

三、领导11力

    综合类的问题需要综合能力才能解决。以下为房地产项目管理者需要具备的领导11力:

1、计划管理能力

制定目标,匹配目标制定计划,把计划进行分解,细化流程,落实执行,保障计划达成。

    对于这个能力,我感受最深。学习管理,开篇第一章,而且要反复再三强调的“管理定义”,核心就是八个字“计划、组织、领导、控制”。 所有的“管理”就是不断地围绕这八个字去思考,去实施。

    “计划”就是做什么,计划的核心就是集体组织的目标,而所有的管理都是从计划开始的。“组织”就是谁去做,对管理对象能“人尽其才”是管理者的重要职责。“领导”就是人员的状态,管理者需要靠自己的言行去激励管理对象朝着预先设定的目标推进。最后的“控制”就是进展情况,前期控制预计问题和风险的发生加以防范或制定措施优于同期控制的当问题发生时马上纠正控制,同期控制又优于当问题发生后再加以纠正的反馈控制。还有就是寄望事情完成后在对不满意的地方进行改正的思维是一个不合格管理者的行为,必须改变这种思维。

2、自我控制能力

在承受一定压力、挫折时保持冷静以及抑制负面情绪的能力。管理者的心态:耐烦、戒躁、务实、戒狂。这四个方面也正给这种能力赋予了可操作性。

    自毕业至今,我从事了近二十个年头的营销工作,作为一个长期受高压的岗位,我与不少营销人一样都有着遇事急躁,缺乏耐性,逞一时英雄之勇的通病。其后果往往是欲速而不达,管理工作失控,最后把事情搞砸。然而,管理岗位上,时刻面对着各种大大小小,纷繁杂乱的事情,首先对管理者的要求就是保障自己的思维清晰,不受情绪影响。只有保证自己在冷静,心平气和的状态,才能作出正确的决策。

    我印象最深的是课程中老师教的一个小技巧:每次当自己想发脾气时,先控制住,然后深呼吸10秒钟。这个小技巧相当实用,不单在工作上,生活上也终身受惠。回想自己以往种种因情绪作出的错误决策,代价实在太大了。

3、高效执行能力

    对于这个能力,我的理解是带领和激励团队的能力。因为项目涵盖多个专业领域的部门,整合统筹好各部门人员,促进绩效目标的达成需要懂得打造良好的项目团队文化,通过各种激励手段把人员的工作效率提升到最大化。

    来说,首先是设定团队目标,建立团队目标高于一切的统一思想,千方百计地实现团队目标。其次是尊重每个专业领域的人员,所谓“术业有专攻”,专业的事情交给专业的人,给予他们最大的信任和尊重,让他们大胆做,放心做,更多是要鼓励他们在团队中挺身而出的担当勇气,做到人尽其才,物尽其用。在非自己专业上,管理者更多是要充当团队中“助燃剂”的作用,充分尊重、认可、信任其他专业领域的团队成员。

    在自己专长的业务领域,管理者要更多地担当起培养成员,遇事担责的角色,让下面的人信服,愿意跟你干。在激励上,以打造团队文化为主,利益、物质激励为辅的原则上,这样才能让团队长久地保持工作的激情与投入。

4、跨界协作能力
 
    房地产项目无论从项目内部、房企内部、地方政府部门还是行业上下游产业链的企业,涉及太多太多的跨部门、跨层级、跨专业甚至跨行业领域的业务协调工作,必须具备高水准的跨界协作能力。
 
    所谓的“跨界协作能力”核心在于沟通力。首先是沟通的效率,带着目的进行沟通,就是“我们为什么而沟通”,且至始至终紧紧围绕目的进行沟通,提升沟通的效率。其次是要回避沟通的障碍,核心是确保信息的准确传达给对方。通过书面、电子媒体等文字性的信息传达是最准确,周全,最高品质的沟通方式。虽然效率上不如口头沟通,但对较重要的沟通都尽可能以文字或后补充文字的方式传达。再次是沟通的技巧,这要求在沟通前,先就沟通对象进行认识和审定,再组织沟通的方式、技巧、机制等。要懂得了向上、向下、横向、斜向不同层级人员的沟通的技巧,运用好“听”、“说”、“读”、“写”的沟通技能。最好是告诫、克制好自己的不良主观因素,如按个人喜好吸收信息,不信任对方,不重视反馈,先入为主,自以为是等陋习。
 
沟通是一门艺术,博大精深。沟通也是一个工具,是你成功路上的一条捷径。
 
5、主动应变能力
 
项目工作复杂多变,项目管理者要有风险预见以及主动应变能力。主动谋划、布局、整合资源,解决错中复杂环境里的每一个问题。
 
    管理学大师彼德·德鲁克在《认识管理》里说得也很直白:战略规划不是规划“未来做什么”,而是规划“当前必须做好什么才能准备好迎接不确定的未来”。
 
    道家老子说的“无为而治”,此处的“无为”并非字面所理解的什么都不干,而是在早就对过程出现的所有情况或可能性作出预判,并为此已提前做好充足的准备,所以当情况发生时,一切早就已经做好了,可以“无为而治”了。
 
    小时候看《少林寺》,和大部分的小朋友一样,头脑一热就去参加课外武术训练班。本以为可以练得跟电影里一样飘逸潇洒,结果光练扎马步、压腿等基本功就整整用了一年时间,第二年开始练“长拳”套路,每天反复练习着同一个动作,枯燥无味。记得“长拳”套路中开拳式后的第二个动作是“马步冲拳”,右手出拳,左手上提成挡隔状态,那时只是5、6岁的孩子,也不明白为什么,反正就天天练,把动作做标准。等到长大了,级别提高了,可以做对战练习时,才发现每次当我主动出拳进攻时,左手总会像条件反射一样,自然提起成防御动作,这就是因为这日复一日的不断重复动作的结果。同理,主动应变能力也不是天生就有的能力,而是通过不断的经验累积,从而达到提前对风险作出预判。
 
6、有效决策能力
 
    房地产项目是一个长周期的项目,除了工程进度、销售业绩的压力以外,还需要承担项目的利润、成本指标等等贯穿于颇长的项目周期中,存在太多的不确定因素,需要项目管理者根据既有的信息权衡利弊做出有效决策。
 
    如何系统地掌握有效决策能力,这是一个很高深的课题。此处的“决策”并非高层管理者专属的,包括中层、基层管理者在日常经营管理中无时无刻地出现和存在的大量需要决策的问题。所谓“有效决策”我的理解是选择更优的方案或者能够解决管理类问题的思路。
 
    成功、有效决策的七大因素,包括良好的知识结构的重要性,不断充实自己的知识面。如何甄别信息,提炼有效信息。开放思维,兼听则明。相信经验,依赖经验的同时,对新事物保持一颗学习的心。不要太否定直觉、灵感之类,因为当你经验实践越多,积累越多,就越容易产生丰富的直觉和灵感,而且这类直觉和灵感也是越来越贴近准确。把握时机,有效决策是动态的,不同的时间同样的决策效果会不一样。管理者必须关注时机的来临。
 
    从管理问题的识别中,了解到管理问题一类是经常出现且已经处理经验的“结构问题”,处理此类问题,需要明确的指导思想,解决问题的原则和具体方法,最后是解决问题的步骤,此为之解决“结构性问题”的“三段论”。另一类是从来未曾遇到过、没有处理过的经验、问题后果不可预知的“非结构问题”。解决“非结构问题”的方法相对复杂一点,先要去识别问题,对信息来源的认真甄别。管理者要组织制定决策的标准,既然是未曾遇到过的,通过众人之力,集思广益不可或缺。然后是给标准分配权重,再拟定执行方案。在执行方案过程中,对于未知、未能预计的问题,我们要不断分析方案、优化方案、选择更优方案、实施方案,最后评价决策的效果,不断去完善,这称为“八步法”。
 7、组织承诺能力
 
    房地产项目是多部门组织,也就是说是一个内部又需要细分较多组织的组织。每个组织,各自有着利益、愿景、发展等等不同的要求。作为项目管理者,需要平衡各个小组织的各种需求。解决方法就是对项目管理者如何把每个小组织、团队每一个人员的个人愿景调整到项目整体需要中去,达到绩效目标相一致。
 
    多部门管理,尤其是多专业性的部门管理比单一部门管理要复杂得多。作为项目管理者很难平衡每一个部门的利益、愿景、发展需求等,也不能把自己的角色降至每一个部门管理者身份去处理管理工作。
 
    管理学上对任何一种团队管理手段、途径都是相通的,是相对恒定的,放之四海而皆准的做法。要达至有效团队管理有五种途径,1)、建立良好的人际关系,从每个团队成员的心理上、精神上,甚至物理上缩短距离,增强团队的以你为核心的凝聚力。2)、按团队每位成员的特点分配“角色”,界定其职能、功能,做到人尽其才、物尽其用、取长补短、协调配合。3)、建立团队成员共同的价值观,原则就是把每个团队成员眼下的工作与团队目标、使命、利益结合起来。提炼属于自己团队的文化和价值管,有利于团队成员能思想统一、步调一致,工作更高效。4)、以任务导向为管理标准。团队执行的组织任务是至高无上的,所谓“成王败寇”,结果决定一切,在结果面前一视同仁的管理标准。5)、社会同一性,意思是团队不是孤立存在的,除自身项目团队以外,与其他项目、其他公司、其他组织的良好关系、沟通交流额高效率对团队自身及对公司发展而然都有很大帮助。
 
8、战略思维能力
 
    我的理解是这是对个人思维高度上的一个较高标准的能力要求。所谓战略思维,包括全局通盘思考的能力、洞察趋势的能力、把握本质的能力以及突破自己固有思维的能力。在这个点上,我觉得还是先需要扎实做好自己管理工作是基础,通过不断的经验积累来提升这类较抽象的能力。
 
    项目管理者的战略思维能力体现在两方面,一方面是管理者自己本身。通常战略思维是建立在逻辑思维基础上的,因为逻辑思维是大量综合的数据、信息作为依据,具有较大的客观性。战略思维是通过逻辑思维对事情的全局发展和中长期发展作出预判,所以项目管理者必须有一颗依靠数据、尊重客观事实的心和不断实践去积累经验的行动,这也是获得战略思维的基础。另一方面是项目管理者用人方面。虽然说具备战略思维能力的人通常是拥有大量综合数据、信息、经验的高层管理者,但也有可能在中层、基层管理者甚至执行者中有战略思维能力的人。因为业术有专攻,专业知识强的人对自己所属专业领域的前瞻性也较强。还有就是多关注团队中具有“全局性”、“长期性”思维方式的成员,对他们加以分工、锻炼,发挥其所长也是管理者战略思维能力的一种体现。
 
9、创新思维能力
 
所谓“穷则变、变则通”项目团队是否具备这个创新精神与管理者创新意识和能力是密切相关的。
 
    创新是对过去的否定,对已有的改善。管理者若要有创新思维,就需要抛开对新事物的偏见;放弃自设条件,不求超越、突破的惯性思维;摒弃固化的逻辑思维和不适应新问题情景要求情绪;最后,我们要保持一种观念,就是所有事物、事情的发生、发展都是动态的,随时间变化而变化的,要带着发展的眼光去看待每一个事物、事情的发展。
 
    创新思维能力看上去很抽象,其实来源就在身边,像身边发生的意外之事,意外的成功或者失败都是发生频率很高的;不一致之事,团队中肯定会有对现实和设想、推测不一致的情况,也是推动创新思维的机会;市场新需求,对于我们所没有的产品、更新的工艺、更新的市场等,也可以推动我们对现有程序、组织经营管理进行创新;新兴行业、新的产业、新的市场结构、工业结构变化也给予我们推动创新的机会。
 
10、人才培养能力
 
     作为房地产项目管理者,对团队成长承担重要责任,人才是企业核心竞争力。我理解是管理者首先要有培养人才的意识,之后才有如何培养人才的方法。首先,从意识上项目管理者不能把人才培养的工作只依赖其他相关职能部门负责,培养人才,尤其是自己下属,是管理者责无旁贷的工作,不能假手于人。然后,培养人才不能光是在专业技术、技能的培训,而是要通过培训让团队成员有效适应公司战略和工作环境。其次,从方法上项目管理者先要重视自己的言行,要成为团队中的模范,也为团队成员的行为方式提供借鉴。再者,培养人才要注意提高整体团队成员的管理能力,它可以让企业花最少的投入而获得最大的效率。还有就是管理者要给予团队成员更多学习、锻炼、成长的机会,学会运用“有效授权技能”,如此才能增加团队成员对团队及企业的忠诚度,培养人才的核心是留住人才和吸引人才。

11、成就导向的思维
 
项目管理者要有勇于承担更高、更具挑战性的目标,并勇于突破、超越。
 
    记得我目前直属领导在我加入现在服务的这家企业前对我说过,像我这种已超“而立之年”,但又远远未到退休的年纪,面对事业的瓶颈期,如无法突破,往后还有二十多年怎么办,不去拼搏、突破就会沉沦,慢慢从行业中消失,没有人再提起你的名字,再记得你曾取得的成绩。这番醍醐灌顶的说话我一直谨记。成就导向的思维也一样,管理者必须逼自己磨练到优秀,再突破,再磨练,再突破,必须留一点值得自己骄傲的成绩在行业之中。这点就是管理者从优秀到卓越的一个升华。
 
四、结语
 
    最后,我想用西汉《礼记·大学》中对明明德者“修身齐家治国平天下”的概述来总结一下我对项目管理者综合能力要求的理解。“修身”就是对自己心态的调整,对时间管理的要求,整理思维,学习成长,持续改进。“齐家”,就是培养人才,激励团队,改造团队。“治国”,就是把握方向,掌握关系,善用资源,持续创新。“平天下”,就是结果导向,市场导向,客户导向,股东视觉,合作伙伴协同一致,正直坦诚,追求卓越。
 
 
本文作者简介:
    何志锋 ,现任广东东方阳光投资集团营销副总监。2000年大学毕业至今一直从事房地产营销工作,曾服务于广州中原地产、广州合富辉煌(中国)等多家房地产营销策划代理机构,2013年带领合富辉煌肇庆区域60人销售策划团队管理7个项目并取得5.7亿销售业绩。2016年带领阳光·未来城30人销售团队实现7.1亿近1600套,肇庆市2016年度单盘销售金额和套数双冠军。
 



本文写作时间:
2020年10月12日
 
徐海浪老师点评:
    本文借用了11力的框架,装入自己的职业探索和思考,有借船出海,四两拨千金之妙。所谓四两,在于有框架,所谓千金,在于自己的长期岁月实践的累积。看得出作者做了一次系统全面的近期学习内容的梳理,再结合自己的工作实践,很有感悟。有几个场景是属于自己很独特的体会,比如练功夫的马步冲拳的思考,再比如不去拼搏就会沉沦消失的箴言等,属于原创,都是价值万金的思想升华。
通过小论文的写作,对自己的职业生涯和管理工作,做一次小结,做一次反思和提升,这就是更高层次的学习,非常有意义。感谢作者的付出。
 
 
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