在市场竞争的大潮中，林林总总的企业总是有强弱之分。两军相遇强者胜，人们往往不足为奇。但现实中，弱者也有一套以弱抗强的战略。
市场竞争中，在总资本、销售额以及所得利润等方面处于优势的企业，我们称之为强者；反之，则称之为弱者。强者一般占领较大的市场，而弱者为了与强者抗衡，有着一套独特的战略。
差别化战略——弱小企业根据本企业的情况选择与强大企业不同的市场，并不断向消费者提供新的差别化的产品。
消费者的需求及购买行为是多种多样、经常变化的，这就为企业选择目标市场提供了前提和基础。企业在选择市场时，不仅要分 析本企业的长处与短处，还应注意在竞争中以人之长补己之短，找出企业发展的机会，制定出正确的战略目标。
在汽车行业中，丰田汽车公司在小型车和普通车方面，以生产成本在竞争中占绝对优势而自豪；本田技研工业公司则在海内外市 场上建立了首屈一指的生产销售体制；而铃木汽车公司则以生产世界一流的轻型汽车而著称。后两者正是通过与丰田汽车的差别 化维持了自己的独立地位。相反，日产汽车公司采用的也是小型车和普通车生产线，与丰田汽车公司在同一市场进行竞争，结 果，因企业实力不如丰田公司在竞争中处于劣势。
我国打火机打入国际市场运用的也正是这一战略。20年前的欧美打火机市场是日本、英国、法国的，打火机造型、质量、包 装等都比较好，但价格很高。这时，精明的温州商人分析我国生产打火机成本低的优势，确定适合于欧美不同层次消费者的需 求，开发研制出各种样式的高、中、低档打火机，很快占领了欧美市场并迅速向各国市场蔓延。
开拓战略——企业要注意挖掘消费者的潜在要求，不断创新产品，满足不同层
次的消费者的要求。
现代社会消费者的基本要求已得到满足，开始追求个性化和更高档的享受。而且消费者的要求不断变化，使得产品的寿命周 期越来越短。这就要求企业能够不断提供新的、更为复杂的商品。但是，在适应消费者新需求方面，大企业为“名”所累，显得 比较保守，多采取稳中求胜的战略。这就为小企业的生存和发展提供了机会。开拓战略运用得当，就可以使小企业在激烈的市场 竞争中占据有利地位，与大企业相抗衡。
20世纪80年代初，由于石油冲击的出现，人们对小汽车的需求开始转向经济型和实用型，年轻人还希望小汽车具有娱乐性。 据此，本田汽车公司设计了新型的“都市”牌小汽车，具有结实、省油、加速力大、造型奇特等特点，深受年轻人的欢迎。相比 之下，丰田和日产公司的“适用于大多数用户的多用途车”的产品战略，忽略了年轻人要求汽车“个性化”的消费心理，生产出 来的汽车没有什么特色。因此，其总资本与销售额均低于本田。
开拓战略还意味着小企业要不断创出与大企业风格不同的营销方式，满足消费者多方面的需求。如采取电话购物、邮寄服 务、送货上门、优惠老顾客等措施，都可使小企业充分接近顾客，缩短也顾客间的心理距离，赢得他们的好感与信任，以建立长 期的顾客关系。
集中战略——将人、财、物等经营资源集中于某一特定的经营领域。
在市场竞争中，大企业在人、财、物等资源上往往占有绝对优势，而小企业的资源能力相对来说则十分有限，在整体市场上 或较大的细分市场上，缺乏竞争能力。与大企业相比，小企业只有将有限的资源集中与某一特定的市场，才能充分发挥企业的优 势，使产品达到低成本和差别化，做到以新制旧、以快制慢、以少制多，形成本企业独特的经营风格，与大企业相抗衡。
海尔集团就是以弱胜强的很好例子。其创牌之初运用的就是资源集中战略。当时，一些传统名牌冰箱、洗衣机大企业长期垄 断市场，产品供不应求，杂牌产品却无人问津。针对这种形势，他们进行了大量的市场调查，发现冰箱、洗衣机正向环保型、智 能化方向发展，有较大的市场潜力。于是，他们避开名牌大企业的垄断优势，不和他们搞全面竞争，而是避实就虚，集中人、 财、物等资源设计、生产海尔智能型冰箱，以低于名牌冰箱的价格打开了通向市场的
设为主页
添加收藏 
