竞争策略是指对一个企业在其竞争环境中进行定位—不仅是产品定位或营销定位,还包括企业的生产、分销、物流和服务等所有方面,表现的是一个企业在其竞争环境中的完整形态。
可以说，一个完美无缺的经营策略，如果执行不力，最后也会变得一文不名；而一个先天偏差的经营策略，无论企业领袖多么卓尔不凡，执行过程多么无可挑剔，最后也难逃失败厄运。而企业一旦确定了恰如其分的经营策略，再付诸于完满的贯彻实施，就可能百战不殆，长盛不衰。
因此，企业制定竞争战略时，往往要注意两个基本问题：
一、处在竞争中行业的结构。
不同的行业的盈利水平总是不同的，企业家必须知道其中的缘由，因为制定战略最重要的问题之一，就是在竞争博弈中的潜在获利水平。
二、企业在竞争环境中的地位。
以上两个问题对于企业战略的制定，是至关重要的。
在任何行业，不论生产什么，提供什么类型的产品或服务，按照迈克尔·波特的竞争战略理论，都有五种基本的竞争力在起作用：
行业内现有厂商之间的竞争
任何行业都存在着对新进入者的威胁，如果进入门槛很低，或新竞争者很容易进入该行业，这将使整个行业的吸引力受到损害，所以产业结构的一个关键因素是进入壁垒。
市场定位
一个行业总要与替代产品或服务竞争，也就是说某一行业产品的功能，可以由另外一些行业的产品或服务来替代。
例如：瓷砖、大理石、花岗岩、电镀产品的生产商经常会惧怕氟涂料行业，因为这种新型的环保产品，是上述那些污染业含有多种有害物质的建筑及装饰材料的替代品。
如果一种产品有的功能很接近，且优势又很明显的替代品，那么它的价格和市场将受到极大打压。
价格竞争
无论是哪个行业，都要与供应商打交道，在一定程度上，如果供应商具有议价的能力，就能够限制一个企业的利用率。
因为供应商通常可以通过提高自己产品的价格，使下游企业的成本增加，而企业又不能将这些附加的成本转嫁到消费者身上。供应商就这样削弱了下游企业的获利能力。
尤为重要的是，任何产品都要卖给消费者，消费者可能有，也可能没有议价能力。
如果消费者有议价的能力，并且对价格非常敏感，那么，消费者会要求更低的价格，或更多的无偿服务，从而降低了企业的利润水平。
新产品引进竞争
企业如果不顾自身条件而一味多元化的冲动，盲目进入一些自己并不擅长的业务领域，其结果经常是得不偿失，反而削减了企业的价值基础。要使多元化经营有所建树，必须时刻紧扣企业的核心竞争能力。企业的核心竞争能力是企业在市场中的立足之本，是企业竞争优势的源泉。
很多企业都不是靠一种极有前途的产品起家的，从创建开始到发展壮大，业并非守着固有的传统产业不变，它们每时每刻都在调整自己，使自己融入不断变化的环境中。
诺基亚以前涉足的是造纸领域，但公司领导人看到更有前途的电信业，毅然放弃了传统产业，如今已发展成为全球第一大手机生产商，市场份额约占全球的30%以上。
3M公司最初是一家濒临破产的金刚砂开采公司，在走投无路的情况下，只能生产砂纸维持生计，如今却成了科技、摄影业的状元。
宝洁公司开始是一家生产制造肥皂和蜡烛的小企业，现在却是全球最大的日用品生产公司，产品多达上万种。
所以在企业多元化的进程中，务必使新的业务领域能得到公司核心竞争能力的有力支持，并在市场上转化为相应的竞争优势，这样才能获取多元化经营中的协同效应。如果从企业价值链的角度出发，新的业务能否成为整个企业现有价值链的自然延伸或有效补充，应该成为多元化经营决策时的重要砝码。
生产能力开发竞争
如果采用一成不变的企业战略，或者用静止的观点来看待战略，导致企业不能适应外部环境的变化，企业一时的强势不能成功地转化为可持续的竞争优势，在市场竞争中难免落人下风。企业要进行多元化生产，这就决定它们要不断地进行产品的技术创新，提高生产能力，逐渐形成更强大的竞争能力，使企业产品始终满足市场需求。
波音公司在20世纪50年代研制波音707时动用了5年的税后利润，大约为公司净资产的1/4，到了1965年，波音决定制造波音747宽体飞机，这个计划非常冒险，弄不好会葬送整个公司的前途，当时的董事长雄心
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