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在人力资源的概念中，没有最好的，只有最适合的。同为碳原子的金刚石和石墨，仅仅因为排列的不同，便产生了截然相反的两种物质。同样，对人才的不合理运用，也会使人才的使用价值产生天壤之别。企业若能确实将合适的人放在合适的位置上，其整体绩效一定超越其他未能让人才发挥能力的企业。
　　只有合适的，才是最好的。

　　杰出的策略必须通过杰出的执行才能奏效。

　　没有行动的决策，永远只能是停留在口头上或者书面上，无法取得预期的结果，而使其最终变得毫无意义。

　　要将决策转化为行动，作为决策者，必须回答以下问题：（这些问题的忽略，往往会造成灾难性的结果。）
——决策必须让谁知道？
——决策应该包含哪些内容？
——谁是决策的执行者？（执行者的能力不能忽略）
——必须采取什么措施来确保既定决策的贯彻落实？

　　决策一旦作出，执行者就成了决定性的因素。毕竟，所有的决策最终都是由执行者来实现的。执行是上至CEO，下至门卫都必须进行的工作。企业管理者的职责就是要选好“合适”的执行者，因事设人，切忌用错下属。

　　“没人用”，可以说是很多企业管理者普遍的看法，和经常发出的慨叹，他们认为企业内部缺乏人才，缺乏有能力的员工，由此导致企业的计划无法实施，企业的目标无法实现。

　　可以说，造成企业“没人用”的原因是多种多样的，问题的关键不仅在于管理者是否善于发现和挖掘下属的优点和能力，使下属的潜能得到最大限度的发挥，而且，执行者和执行者的执行力也是关键之所在。

　　管理者的魅力就在于善于发现下属的优点，并最大限度地激发下属的优点。如让B级人干A级事，便是很有效的一招。

　　所谓B级人就是指那些具有丰富的知识、充沛的精力和强烈的进取心，但因工作时间较短而缺少经验的年轻人。虽然B级人在经验上稍差一点，但他们受过良好的教育，知识面广泛，接受能力强，更重要的是，他们有着年轻人独有的本钱——做事热情有冲劲，积极向上有信心。所谓A级人则指那些已经具有一定经验，工作上比较稳重的中年人。他们有经验，但瞻前顾后，工作热情及信心显然不如年轻人。

　　放手让B级人干A级事，不但能激发B级人的上进心，发挥他们的潜在能力，而且降低了企业管理成本。台湾电子行业一位高层管理人士认为，让B级人干A级事，成绩为79分，让A级人自己来干，成绩为85分，但A级人的成本要90分，而B级人则仅要60分。用30分补足6分的差距，显然是绰绰有余的。放手使用B级人，能调动他们的积极性，充分发挥他们的聪明才智，为企业创造更大的效益，而且能促使B级人更快地成长为A级人，以解决企业内部人才断层的现象，同时节省了培养人才的大笔费用。

　　让B级人干A级事，更要避免把不适合的工作强加给B级人，应使B级人能在其工作岗位上展示自己的所能。

　　决策的制定，为企业的发展指明了方向。但决策的执行，就像横亘在目标、战略与结果之间的一道“鬼门关”，跨过去了，企业可望成功，跨不过去，企业有可能面临失败。一旦公司没有实现计划和目标的时候，人们通常会把责任都归咎于领导者的决策错误。可以说，在大多数情况下，决策本身并不是主要的原因。决策之所以无法实现，关键在于它们未能得到很好的执行，导致决策无法取得预期的效果。

　　一个企业运营的完整流程包括：选择行业（项目）→制定计划→明确目标→制定战略→组织实施→具体运营→产生结果。在这一系列流程中，执行贯穿于每一个环节和整个流程的始终。由此可见，抓住了执行，就等于找到了解决企业内部诸多问题的核心。

　　对于执行力的问题，哈佛大学、牛津大学双料博士后、实战型培训专家余世维这样认为：执行力不是一种工具，而是工作态度。中华民族无疑是优秀的，但国人的工作态度不够优秀，导致执行力存在“四大偏差”：1、对执行力的偏差熟视无睹；2、个性追求不完美；3、在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题；4、对“标准要求”不能也不想坚持。此种遍差存在，不仅使企业既无法建立自己的管理特色，令工作效率大打折扣，也使我们的企业、我们的民族无法做强做大，无法跻身世界的前列。

　　企业的组织机构是由战略、组织、领导、人力资源、资金、市场、技术等等有生命力的部分组成的，独立于这些基本要素之外的是将这些要素组织起来的管理。一个好的管理职位，应以任务为基础；使管理人力求达成其任务，以达成公司的目标。管理人的职位，必须是一个“真实可见的”的职位——人人可以由<