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十年未决的电网结构
2019-11-08 14:59:13 来源: 作者:牧野 【 】 浏览:631次 评论:0


一、什么是电网结构
    中国人偏爱整体思维方式。上世纪80年代初,数个全国知名专家共同创造了“电网结构”这一中国特色的概念,影响深远。电网是由输电线路将发电厂、变电站连接起来的一个系统,电网结构指发电厂、变电站的连接形态。专家认为,电网不应该简单地就近连接在一起,而是应该划分为三个组成部分,对每一部分提出不同的形态要求;不发生大范围停电是电网企业的首要社会责任,而合理的电网结构是避免大停电的物质基础。
    可以用三句话概括对电网结构的要求。一是“疏欲不见其单弱”,二是“密欲不见其杂乱”,三是“天下之患,在于土崩,不在于瓦解”。前两句是晚明书法家赵宧光关于书法结构的观点,第三句话出自《史记·平津侯主父列传》。结合电网发展历程,说明三句话想要表达的含义。在电网发展初期,电网连接松散(“疏”),通常面临“大发电机小电网”问题,加强电网是重中之重,也就是要“不见其单弱”;当电网发展到一定规模,变电站布点密集,电网联系紧“密”,此时最主要的问题是保证线路功能明确、结构清晰,避免“杂乱”;当电网进一步扩展、互联时,最主要的问题是保证系统间合理分区,避免连锁事故导致的稳定破坏,也就是限制严重事故的影响范围,“瓦解”是可接受的后果,“土崩”应尽可能避免。
    总之,电网发展的首要任务是规划和建设一个合理的电网结构,选择一个什么样的电网结构是电网企业必须做出的重要决策。前国家领导人曾专门听取过关于“三华电网”(华北、华中、华东电网)结构问题的研究,也说明电网结构是个重要的问题。
二、“难产”的电网结构决策
    东部某省级电网,在电网发展过程中暴露出一些技术问题,改变、优化电网结构成为规划业务条线高级管理人员的共识,大约从十年前开始了研究、决策这一问题的漫长过程。
1.第一次决策冲关
    从2010年起,该省电网规划机构负责人甲(处级)开始组织研究工作,历时两年多,完成一套研究报告。由区域电网公司(上级)组织专家对报告进行了审议,报告未获得专家认同,这次推动决策的过程以失败告终。失败原因主要包括以下三个方面,一是问题不清晰,没能把本次决策要解决的问题清晰地梳理出来。二是方案不全面,该规划机构负责人自信已找到最优方案,故开发的比选方案有限,达不到给专家做选择题的条件;三是外部沟通不足,在专家评审会上被否定。
2.第二次决策过关
    从2014年开始,该省电网公司分管领导乙(副厅级)委托国字头规划机构继续研究。本次研究,在问题界定、方案全面性方面取得了明显进步。一方面,明确提出了要解决的三大问题,并获得了广泛认同;另一方面,开发了几乎所有可能的方案,最终推荐方案对三大问题亦有一个很明显的解决效果。在研究和专家审议的基础上,该电网结构方案最终获得了董事会审议通过。但是,针对该方案仍存在反对声音。
3.尚未到来的第三次决策
    董事会换届后,反对声音发酵,上述决策并未继续执行,而是进入了被重新审视的状态。目前,该省电网规划机构继续研究,总部分管领导丙(正厅级)提出一个新的方案B。在最近一次专家评审会上,多数专家赞同方案B,部分专家赞同第二次决策确定的方案。
三、反思
    作为亲历其中的一个小角色,曾长期从技术角度琢磨电网结构决策过程,管中窥豹。后来学习了一些管理决策方面的知识,对这个问题有了新的认识。电网结构决策属于非结构性问题,决策难点包括各方对拟解决的问题莫衷一是,没有明确的决策标准,以及解决方案的发散性强、收敛性差。回顾十年决策过程中的经验、教训,主要有以下四个方面的启示:
1.掌握套路很重要
    对于非结构性问题,按照“识别问题-确定决策标准-给标准分配权重-拟定方案-分析方案-选择方案-实施方案-评价决策效果”的八步套路来推进决策程序,胜算会大一些。回顾第一次决策,甲领导没有在识别问题、确定决策标准上下功夫,直接进入拟定方案、选择方案环节,提出的心仪方案遭到了专家的反对,以失败告终。乙领导的高明之处在于三个方面,一是概念性地界定了要解决的三大问题,弥合了各方意见;二是开发了近乎完备的比选方案,给了决策者做选择题的可能;三是选择最权威机构开展研究,提高了“一锤定音”、尽快决策的可能性。
2.定义问题最关键
    决策的起点是对问题的定义。定义问题,很考验一个人的概念能力。问题越复杂,涉及面越多,定义问题所需的水平越高。对于一个决策者或参与决策的某个群体而言,一旦掌握了定义问题的权力,也就基本保证了其在决策过程中处于主导地位,并且使得决策的结果和问题的解决符合其偏好或利益。如党的十九大提出的社会主要矛盾的转变,其实就决定了党的政策的走向。
3.方案开发要全面
    方案全面是科学决策的保证。作为高层管理人员,多指宽泛的方向、晚下结论是更聪明的做法。过早地确定心仪方案,既不利于广开言路,又容易导致受挫后承诺升级,在错误的道路上越走越远。
4.外部沟通不可少
    高估自己的决策权力可能是在领导中常见的现象。与其闷头“拍脑袋”,不如开门多沟通。对决策涉及的相关方,以主动的姿态去交流,比“吵架”的心态去交涉要好。

 

作者简介

牧野,工学硕士,2008年毕业于华中科技大学,长期从事电力系统规划工作。目前主要兴趣为利用人工智能、物联网技术挖掘有价值的市场信息。

 

 

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